Lovable의 Growth 담당 Elena Verna가 공유한 새로운 직장을 시작하는 방법입니다. 도움되실거에요!
내가 새로운 직장을 시작하는 방법
새 직장을 꽤 많이 시작해 봤습니다. (일부러 그런 겁니다. 알죠?) 덕분에 이제는 첫 30일, 60일, 90일을 어떻게 보내야 하는지 나름대로 꽤 단단한 플레이북이 생겼습니다. 마침 최근 Lovable에서 새로운 챕터를 시작했으니, 이제 이 방법을 한번 공유해 볼 때가 된 것 같습니다.
새 직장에서 보내는 첫 3개월은 늘 어렵습니다. 배우는 것과 성과를 내는 것 사이에서 균형을 잡아야 하니까요. 그로스, PM, 마케팅, 세일즈 쪽에서 일한다면 더 그렇습니다. “첫 3개월은 그냥 온보딩 기간이죠” 같은 호사는 거의 누릴 수 없습니다. 정말 아무 성과 압박 없이 90일 내내 적응할 시간을 가져본 분이 있다면 존경합니다. 그 비결을 저에게도 좀 알려주세요.
만약 액션에 지나치게 무게를 두면 맥락을 충분히 알지 못한 상태에서 엉뚱한 곳을 건드릴 가능성이 높습니다. 그렇다고 배우는 데만 집중하면 주변 사람들은 불안해지고 기대도 충족되지 않습니다. 결국 회사가 당신을 뽑은 건 결과를 내기 위해서니까요. 매출 전망이라는 녀석은 우리가 다 배울 때까지 느긋하게 기다려주지 않습니다.
이 둘 사이에서 균형을 잡는 건 꽤 어렵습니다. 최대한 빠르게 배우고 있다는 전제 아래, 저는 ‘행동’의 순서를 이렇게 잡습니다. 이미 잘되는 것을 지키고, 빠르게 얻을 수 있는 성과를 찾고, 큰 베팅을 시도하며, 전략을 구체화하는 식입니다.
1. 지금 잘되고 있는 것을 지킨다
첫날에는 이미 잘되고 있는 것이 무엇인지부터 찾습니다. 기존 비즈니스를 이해하는 가장 빠른 방법이기도 합니다.
무언가가 실제로 성과를 내고 있다면 가장 먼저 해야 할 일은 그것이 무엇인지 알아내고, 망가뜨리지 않는 것입니다. 그리고 가능하다면 그 과정에 존재하는 마찰을 제거해서 더 잘 돌아가게 만듭니다.
Lovable에서는 어떻게 했나
Lovable에는 이미 강력한 입소문이 있었습니다. 불과 몇 달 만에 제품 이야기를 진심으로 즐기는 열정적인 사용자 커뮤니티가 만들어졌습니다. 이런 감정적인 연결은 SaaS, 특히 B2B에서는 흔치 않습니다. 그리고 이건 우연히 생긴 게 아닙니다. 애초에 Lovable의 DNA에 들어 있는 것이었습니다. 첫날부터 목표는 시장에서 가장 ‘사랑받는lovable’ 제품을 만드는 것이었습니다. 그러려면 지름길을 택해서도 안 되고, 망가진 플로우나 그저 그런 경험을 내놓아서도 안 됩니다. 모든 디테일에는 이유가 있어야 합니다.
인플루언서 마케팅도 잘되고 있었지만 명확한 오너가 없었습니다.그래서 제가 처음 한 일 중 하나가 이 프로그램을 온전히 책임지고 키울 사람을 채용하는 것이었습니다.
잘되고 있는 것이 무엇인지 알아내는 가장 좋은 방법은 뭘까요? 사람들을 만나서 그냥 물어보면 됩니다. “지금 뭐가 잘되고 있나요?” 제 경우에는 이렇게 물었습니다. “우리는 왜 성장하고 있죠?” 사람마다 서로 다른 이야기를 할 겁니다. 하지만 충분히 듣다 보면 금세 반복되는 패턴이 보이기 시작합니다.
2. 쉽게 얻을 수 있는 성과를 찾는다
2일 차부터 30일 차까지는 이른바 “퀵 윈quick win”을 공략합니다. 저에게 퀵 윈이란, 과거의 경험과 패턴을 바탕으로 봤을 때 긍정적인 효과가 날 가능성을 80% 정도 확신할 수 있는 일입니다. 대부분은 ‘최적화’라고 부를 만한 일들입니다. 저는 이런 기회를 세 가지 방식으로 찾습니다.
먼저 과거 경험을 떠올립니다. 예전에 했던 것 중 거의 그대로 가져와 적용할 수 있는 방법이 있는지 생각합니다.
동시에 아직 제품에 익숙해지기 전에 새로운 눈으로 빠르게 제품 전체를 훑습니다. 디테일에 너무 깊이 빠져들기 전에 기회가 보이는 곳을 찾아내는 겁니다.
마지막으로 사람들에게 묻습니다. “당신이 제 입장이라면 뭘 하시겠어요?” 펜을 준비해 두세요. 생각보다 훨씬 많은 좋은 아이디어가 쏟아질 겁니다.
그로스에서는 보통 핵심 페이지 최적화, 온보딩 개선, 가격 페이지 개선, 트라이얼 도입, 새로운 유료 채널 테스트, Analytics 체계 정비 같은 일들이 여기에 해당합니다.
Lovable에서는 어떻게 했나
홈페이지, 가격 페이지, 대시보드 등 여러 페이지와 온보딩, 해지 플로우에서 바로 눈에 띄는 최적화 지점을 찾았습니다.
이미 입소문이 강했지만 프리미엄freemium 사용자들이 성장 루프에 충분히 기여하고 있지는 않았습니다. 그래서 PLG의 바이럴 효과를 키우기 위해 페러펄 프로그램을 만드는 건 너무 당연한 선택처럼 보였습니다.(Dropbox에서 아이디어를 얻었습니다.)
유료 검색(SEM)은 하고 있었지만 오가닉 검색(SEO)은 제대로 시도하지 않고 있었습니다. SEM을 하고 있다면 SEO도 해야 합니다. 그래서 곧바로 에이전시와 계약하고 시작했습니다. 들어가는 노력은 적고, 얻을 수 있는 것은 분명하고, 기다릴 이유는 없었습니다.
연간 요금제를 출시하고 사용량 이월rollover을 도입하는 것도 바로 추진했습니다. 둘 다 리텐션을 높이기 위한 방법이었고, 제 과거 경험을 기준으로 보면 바로 실행해도 될 만큼 합리적인 선택이었습니다.
3. 크게 베팅할 만한 것을 찾는다
30일 차가 가까워지면 조금 더 큰 베팅을 고민하기 시작합니다. 정말로 비즈니스의 성장 곡선 자체를 한 단계 끌어올릴 가능성이 있는 일들 말입니다. 솔직히 이런 일이 훨씬 재미있기도 합니다. 이쯤이면 회사가 실제로 어떻게 돌아가는지 어느 정도 감이 생겨야 합니다. 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지, 진짜 레버가 어디에 있는지 조금씩 보이기 시작합니다.
여기서 중요한 단어는 ‘고민한다’입니다. 아직 무언가를 하겠다고 확정하는 단계가 아닙니다. 아이디어를 여기저기 꺼내보고, 스트레스 테스트를 해보고, 사람들에게 오히려 “이게 왜 안 될까요?”라고 묻는 단계입니다. 첫 번째 아이디어가 먹히지 않는다고요? 괜찮습니다. 다음 아이디어로 넘어가면 됩니다. 중요한 건 다른 사람들이 가진 맥락을 흡수하면서 자신의 직감을 조금씩 보정해 나가는 것입니다.
Lovable에서는 어떻게 했나
Lovable은 제품 주도 성장(Product-Led Growth, PLG) 모델을 가지고 있습니다. 즉 성장은 마케팅과 세일즈에서만 나오는 것이 아니라 제품 그 자체에서 나와야 합니다.
그런데 한 가지 문제가 있었습니다. 협업 기능이 셀프서브 요금제 가운데 가장 비싼 플랜에 묶여 있었기 때문에 바이럴과 제품 도입이 제한되고 있었습니다. 저는 이런 구조에 꾸준히 반대해 왔습니다. 협업은 무료 경험 안에 포함되어야 한다고 강하게 믿기 때문입니다. 사람들은 팀으로 무언가를 만듭니다. 다른 사람을 제품 안으로 데려오는 행위 자체를 막아서는 안 됩니다. 이런 행동은 모두 제품에서 어떤 결과를 만들어내기 위한 입력(input)이기 때문입니다. 그러니 막아야 한다면 입력이 아니라 출력(output)을 막아야 합니다. Lovable이라면 크레딧이 출력에 해당합니다. 역할과 권한, 프라이버시 설정, 관리자 기능에는 제한을 둘 수 있습니다. 하지만 협업 자체에는 제한을 두지 않는 겁니다.
그래서 협업 기능을 무료로 제공하자고 제안했고, 여러 사람에게 아이디어를 공유하기 시작했습니다. 반대는 한 명도 없었고, 오히려 적극적인 지지를 받았습니다. 그래서 바로 밀어붙였습니다. 그리고 불과 몇 주 뒤…… 실제로 출시했습니다. 보통이라면 몇 달씩 걸릴 만한 변화를 생각하면 말도 안 되게 빠른 속도입니다. 하지만 뭐, Lovable 개발팀은 정말 대단합니다. 제대로 해냈습니다.
솔직히 말하면 평소의 저라면 이 정도로 큰 변화를 결정하기 전에 조금 더 기다렸을 겁니다. 하지만 팀의 의견이 거의 완벽하게 일치했고 저 역시 확신이 매우 강했습니다. 좋은 베팅이라는 걸 알면서도 그냥 묵혀둘 이유가 없다고 판단했습니다. 그리고 실제로 초대 수가 거의 10배 늘었습니다. 효과가 있었던 거죠. 물론 이제 10배를 100배로 만들기 위해 최적화해야 할 일이 잔뜩 남았습니다.
4. 전략의 형태를 만들기 시작한다
30일 차와 90일 차 사이의 어느 시점부터 전체적인 전략을 고민하기 시작합니다.
Miro 보드를 하나 열고 아직 거친 상태의 전략적 베팅들을 적습니다. 방향은 맞는 것 같지만 머릿속에서도 아직 절반밖에 형태가 잡히지 않았고, 더 많은 확인이 필요한 생각들입니다. 이걸 적는 이유는 당장 실행하기 위해서가 아닙니다.
내 시야가 달라지기 전에 지금 보이는 것을 기록해 두기 위해서입니다. 외부인의 시선은 생각보다 빠르게 사라지니까요. 회사 안으로 깊이 들어갈수록 고객의 눈으로 제품을 보는 것이 어려워집니다. 그래서 저는 일찍 시작하고, 결론을 닫아두지 않습니다. 처음 떠오른 직감 가운데 대략 60~70%는 맞습니다. 나머지는 새로운 것을 배우면서 계속 모양이 바뀝니다. 하지만 처음부터 초안이 없다면 다듬을 대상 자체가 없습니다.
Lovable에서는 어떻게 했나
Lovable에 들어온 초기에 제가 떠올린 방향은 이런 것들이었습니다.
창업자 생태계 만들기
커뮤니티에 더 과감하게 투자하기
인테그레이션 전략 시작하기
학생, 비영리단체, 어린이, 그리고 [여기에 특정 사용자군을 넣으세요]를 위한 프로그램 만들기
이 베팅들이 정말 살아남을까요? 내년에 다시 물어봐 주세요. 그래도 대체로 이 아이디어 대부분은 언젠가 실제 세상에 나올 거라고 생각합니다. 어떻게 발전하는지 궁금하다면 Lovable에서 앞으로 내놓는 것들을 지켜봐 주세요.
운영 레버리지에 관하여
앞의 일들을 진행하는 동시에 조직 전체를 더 효과적으로 만드는 변화도 찾습니다. 일종의 운영 개선operational improvement)입니다. 고객에게 무엇을 제공하느냐보다는 우리가 어떻게 일하느냐에 더 가까운 문제입니다. 새로운 업무 리추얼, 문서화, 역할과 책임 정의 같은 것들이 여기에 포함됩니다.
Lovable에서는 어떻게 했나
릴리스 티어 체계 도입: Lovable에서는 끊임없이 새로운 기능이 출시되고 있었습니다.(세상에, 이 팀은 정말 쉴 새 없이 출시합니다.) 그런데 각각의 출시에 마케팅이나 그로스 지원이 어느 정도 필요한지 판단할 방법이 없었습니다. 그래서 간단한 티어 체계를 만들었습니다.
Tier 1 = 주요 출시 → 전체 GTM(go-to-market) 지원
Tier 2 = 중간 수준의 영향 → 가벼운 프로모션
Tier 3 = 소규모 업데이트 → 변경 내역(changelog)에만 기록
유스케이스 매핑(use case mapping): 모두가 우리의 ICP(Ideal Customer Profile)를 계속 이야기하고 있었지만 정작 문서로 정리된 것은 아무것도 없었습니다. 그래서 사용자들의 동기, JTBD(Jobs to Be Done), 사용 빈도, 대안 등을 정리한 유스케이스 맵을 빠르게 만들었습니다. 팀에 공유하자 금방 의견이 모였습니다. “맞아. 우리가 만들고 있는 대상이 바로 이 사람들이야.”
가격과 패키징의 단일 기준 문서 만들기: 어떤 기능을 어느 플랜에 넣을지 결정하는 기준이 조금씩 흔들리고 있었습니다. 가격과 패키징을 둘러싼 혼란도 있었고, 말로 명확히 정리되지 않은 예외들도 존재했습니다. 그래서 의사결정의 기준을 분명하게 하고, 팀이 같은 방향을 바라보게 하며, 변화를 결정하거나 전달할 때 모두가 참고할 수 있는 하나의 문서를 만들었습니다.
잠깐 다른 이야기: 인터림 역할
지금까지 이야기한 내용은 모두 정규직 역할에 해당합니다. 회사에 들어가 로드맵을 만들고, 팀을 구축하고, 장기적인 방향을 이끌어야 하는 경우죠.
하지만 인터림(interim) 역할은 다릅니다.
무엇이 망가져 있는지 찾아내러 들어가는 것이 아닙니다.
이미 무엇이 문제인지 알고 있고, 그것을 고치러 들어가는 겁니다. 빠르게요.
저는 Miro에 리브랜딩 이후 브랜드 SEO가 크게 무너진 시점에 합류했습니다. 당시 브랜드 SEO는 전체 퍼널 상단 트래픽의 30% 이상을 차지하고 있었습니다. 해야 할 일은 분명했습니다. 복구하는 것.
Amplitude에는 프리미엄 모델은 있지만 셀프서브 수익화 모델이 없던 시점에 합류했습니다. 제 역할은 그것을 6개월 안에 출시하는 것이었습니다.
인터림이라면 앞에서 이야기한 1번과 3번의 순서가 바뀝니다.
큰 베팅부터 시작한다
쉽게 얻을 수 있는 성과를 찾는다
이미 잘되는 것에 더 집중한다
전략을 구체화한다
인터림 업무의 범위는 언제나 명확해야 합니다. 합류하기도 전에 회사가 당신에게 정확히 무엇을 고쳐달라는 것인지 설명하지 못한다면, 그 일을 맡지 마세요. 들어가서 “무엇이 문제인지 한번 알아보자”고 할 시간이 없습니다. 주어진 6~12개월 안에 해결책을 실제로 내놓아야 합니다.
첫 90일 동안 피해야 할 안티패턴
제가 여러 번 목격했고, 가끔은 저도 직접 빠져본 함정들이 있습니다.
초기 성과를 과도하게 약속하기: 들어가자마자 자신의 가치를 증명하고 싶은 마음이 생기기 마련입니다. 하지만 맥락을 이해하기도 전에 비현실적인 기대를 만들어놓으면 대부분 역효과가 납니다.
합의 없이 출시하기: 빠르게 움직이는 건 좋습니다. 하지만 이해관계자들과 방향을 맞추지 않은 채 빠르게 움직이는 건 전혀 다른 이야기입니다. 시간만 낭비하고 신뢰까지 깎아먹게 됩니다.
망가지지 않은 것을 고치려고 하기: 새로운 눈으로 보면 문제가 잘 보입니다. 하지만 처음에는 망가진 것처럼 보이는 것이, 아직 당신에게 보이지 않는 이유 때문에 사실은 잘 작동하고 있을 수도 있습니다. 먼저 물어보고, 고치는 건 그다음입니다.
아무것도 잘되고 있지 않다면
모든 팀에 모멘텀이 있는 것은 아닙니다. 전환 퍼널이 망가져 있을 수도 있고, 포지셔닝이 불분명할 수도 있고, 아예 Product-Market Fit이 없을 수도 있습니다. 그런 상황이라면 다음 두 가지에 집중합니다.
핵심 사용자 경로 하나의 막힌 부분을 뚫습니다. 작은 문제라도 괜찮습니다. 하나의 명확한 목표에 집중하면 자신감과 모멘텀이 생깁니다.
정말 중요한 핵심 지표 하나를 중심으로 팀을 모읍니다. 모든 것을 한꺼번에 고치려고 하면 결국 아무것도 고치지 못합니다.
상황이 엉망일수록 범위를 좁히는 것이 오히려 가장 빠르게 명확함을 만들어내는 방법입니다.